DSO, DPO, BFR : trois sigles, et un piège

Trois indicateurs reviennent dans toutes les discussions de trésorerie. Ils sont utiles. Ils sont aussi la source d’un malentendu qui fait perdre des réunions entières.

Ce qu’ils mesurent

Le DSO (days sales outstanding) : combien de jours s’écoulent en moyenne entre la facturation et l’encaissement. Un DSO de 45 signifie que vous financez vos clients pendant un mois et demi.

Le DPO (days payable outstanding) : le symétrique côté fournisseurs. Combien de jours vous mettez à payer. Contrairement à l’intuition, un DPO plus élevé est favorable à votre trésorerie, dans la limite du raisonnable et de vos relations commerciales.

Le BFR (besoin en fonds de roulement) : ce que votre cycle d’exploitation immobilise en permanence. Grossièrement, ce que vos clients vous doivent, plus vos stocks, moins ce que vous devez à vos fournisseurs.

L’écart entre DSO et DPO est la vraie information : si vous encaissez à 45 jours et payez à 20, vous financez trente-cinq jours de chiffre d’affaires sur vos propres fonds, en permanence.

Le piège : la convention n’est pas standard

Voici où les réunions déraillent. Le DSO peut se calculer d’au moins trois façons, toutes défendables :

Méthode	Formule	Effet
Simple, sur 12 mois	créances / revenu annuel × 365	lisse la saisonnalité, écrase les pics
Simple, sur le mois	créances / revenu du mois × 30	très sensible à un gros mois
Par épuisement	on remonte les revenus mois par mois jusqu’à épuiser l’encours	la plus juste, la moins répandue

Sur les mêmes données, ces trois méthodes donnent facilement 31, 87 et 52 jours. Aucune n’est fausse. Elles ne répondent simplement pas à la même question.

Nous avons vu le cas récemment : un tableau de bord antérieur annonçait un DSO de 15 jours, notre calcul en donnait 42. Ni l’un ni l’autre n’était une erreur. Les conventions différaient, et personne ne les avait écrites.

Le BFR est encore pire, parce que son périmètre varie : avec ou sans les stocks, avec ou sans la trésorerie, avec ou sans les autres actifs à court terme. Quatre variantes, quatre chiffres.

La règle que nous appliquons

Deux principes, et ils valent pour n’importe quel indicateur financier présenté à quelqu’un qui décide :

La convention est nommée dans le nom de l’indicateur. Pas dans une note de bas de page qu’on ne lira pas. Si le chiffre s’appelle « DSO 12 mois, base 365 », personne ne le compare par erreur à un DSO mensuel.

Deux chiffres ne se comparent que sous la même convention. Un indicateur dont la méthode a changé entre deux périodes n’est pas une tendance, c’est un artefact. Nous versionnons donc nos conventions de calcul, exactement comme du code, et un rapport porte la version sous laquelle il a été produit.

Ça paraît excessif. C’est ce qui évite de présenter deux chiffres contradictoires au même dirigeant à deux mois d’intervalle, et de perdre en une réunion la confiance qu’on a mis six mois à construire.

Ce qu’il faut regarder plutôt que le niveau

Le niveau absolu du DSO dépend tellement du secteur et de la convention qu’il sert surtout à se comparer à soi-même. Trois lectures valent mieux :

• La tendance sur douze mois, sous une convention constante.
• L’écart DSO moins DPO, qui donne le nombre de jours que vous financez.
• La dispersion : un DSO moyen de 45 jours peut cacher 80 % de clients à 30 jours et deux mauvais payeurs à 150. La moyenne vous rassure, la dispersion vous dit quoi faire.

La bonne question n’est jamais « mon DSO est-il bon ». C’est « qui, précisément, me fait mon DSO ».